Centro Mori: reflexiones y propuestas de mejora para un modelo operacional teatral

Por Álvaro Pacull L.(Desde Santiago de Chile)

“Algunas personas enfocan su vida de modo que viven con entremeses y guarniciones. El plato principal nunca lo conocen” (Ortega y Gasset)

Continuando con nuestra línea de comentarios sobre gestión administrativa y de marca de instituciones, profesionales de la esfera cultural chilena, esta vez ponemos nuestra mirada en Centro Morí. A saber, la información que podemos encontrar en internet de Centro Mori, nos dice que es: “…una productora de espectáculos culturales, dedicada a la creación, producción y exhibición de proyectos de artes escénicas y audiovisuales. Fue creada en 2005 por los actores Benjamín Vicuña y Gonzalo Valenzuela y el Ingeniero Cristóbal Vial. Su misión es producir y exhibir teatro de calidad, presentando obras de diversos géneros teatrales, que convoquen a los mejores talentos de la comunidad artística, generándoles condiciones favorables para el desarrollo de su trabajo y cercanía con las audiencias”. ( http://redsalasdeteatro.cl/centro-mori/)

CENTRO MORI: UNA APUESTA POR EL DESARROLLO DEL TEATRO NACIONAL

No les ha ido nada mal a los dos actores (Benjamín Vicuña Luco y Gonzalo Valenzuela Hölzel) y al Ingeniero Comercial (Cristóbal Vial Lyon). En estos 15 años han generado y distribuido una nutrida oferta de espectáculos y como no han potenciado su marca, lo que los ha llevado a contar actualmente con cinco salas de teatro: Teatro Mori Parque Arauco, Teatro Mori Bellavista, Teatro Mori Plaza Vespucio, Mori Sala Vitacura y Teatro Mori Casino Viña del Mar. Y como sabemos también desarrolla y produce, desde hace nueve años, el festival Internacional de Teatro Familiar “FAMFEST”.

Esto no es poco en un escenario muy competitivo y complejo como lo es el de las Artes Escénicas en Chile. Sin duda, esto ha requerido de esfuerzos importantes, habilidades e inteligentes estrategias, dentro de las cuales está el formar parte de la Red de Salas de Teatro de la R.M., con lo que apuestan a contribuir a diversificar el perfil de públicos que participa de la oferta teatral existente en la región metropolitana y a posicionarse junto a las salas socias como espacios inclusivos dentro de sus territorios.

Estos logros, sin duda, han requerido de un apoyo profesional experimentado. Especial rol ha jugado en ello Andrea Pérez de Castro Montero, quién oficia como Directora ejecutiva en Festival internacional de teatro Familiar (Famfest) y como Directora de Programación. Pérez de Castro, cuya formación inicial fue de Educadora de Párvulos, es una reconocida experta en gestión y producción cultural; cuenta con muchos años de experiencia en el área de las artes escénicas.

Según reza en información pública, ha asesorado el diseño del plan de gestión y ejecución de grandes proyectos culturales en Chile y ha desarrollado actividad académica. Además, cuenta con una vasta red de colaboraciones en el mundo del financiamiento de iniciativas culturales en Chile y de importantes agentes creadores en el país, América Latina y Europa. Sin lugar a dudas, su gestión y contactos han permitido a Centro Mori, la obtención de fondos públicos y financiamiento empresarial para el desarrollo de sus propósitos.

Pero la labor de Mori, no estaría completa sino tuviera un foco puesto en la gestión estratégica del público, ello con la finalidad de lograr principalmente:

-fidelización (para lograr que la oferta artística del espacio sea “consumida” con mayor frecuencia y compromiso por la audiencia).

-ampliación (para atraer a más personas con similar perfil de quienes ya asisten al espacio y así entrar en una dinámica y lógica competitiva propia de productos y bienes de mercado).

-diversificación (para conseguir la participación de segmentos de la población que no participan ni en el espacio en cuestión ni en ningún otro espacio cultural debido a barreras que obstaculizan su acceso a la oferta artística).

Las dos primeras categorías son parte de lo que se conoce como desarrollo de audiencias y que responde a la lógica de mercadeo, propia de gestiones proclives a ciertos paradigmas anglosajones para nosotros sumamente conocidos, los que penetraron con fuerza estos últimos 30 años en el país. La tercera categoría de intervención, está relacionada con aspectos como la formación de públicos y donde las concepciones teórico prácticas del mundo del arte y de las ciencias sociales juegan un importante papel, intentando colaborar metodológicamente en generar estrategias y planes de acción que permitan compensar desigualdades en el acceso a la oferta teatral disponible.

La oferta teatral de Mori, diversificada según tipo de audiencia y de salas donde tiene lugar el espectáculo, se genera fundamentalmente a través de:

1- producciones propias, es decir ellos seleccionan un texto, un director y reclutan un elenco. Asumen los costos de pagos de derechos cuando los hay, producción, gestión administrativa, difusión, comunicación, entre otros.

2-selección de obras con potencialidad de impacto público y negocio y que están disponibles en el mercado.

EL MARCO REGULATORIO

Para los fines del presente escrito, hago ver que centraré la mirada en algunos aspectos específicos de la segunda dimensión citada; vale decir, la figura o modelo de negocio generada con las compañías teatrales que aportan desde fuera los contenidos que dan lugar a una parte de la parrilla programática ofertada por Mori.

Básicamente esto opera a través de la búsqueda -por parte de Centro Mori- de obras teatrales con potencial de impacto público, según los respectivos focos y necesidades de las salas en operación; como también, por la entrega de carpetas artístico-profesionales por parte de los productores y/o creadores teatrales a la dirección de programación. Una vez seleccionada la obra teatral, en la que se toman en cuenta: la calidad del texto dramático, la contingencia o pertinencia del mismo; la relevancia del reparto y del director teatral; la impronta general de la puesta en escena y los recursos económicos y/o creativos que la hicieron posible, la administración del complejo establece un marco de acuerdos para el desarrollo de la temporada.

Este acuerdo, formalizado en un contrato civil, implica derechos y obligaciones en diversos ámbitos. Tras una lectura analítica del citado modelo de acuerdo, es posible percibir una tendencia en favor de Centro Mori, lo que es lamentado y resentido por no pocas de las productoras y/o compañías que consultamos.

MODELOS OPERACIONALES EN CUESTIÓN

Con todo, y una vez puesta la obra en cartel, comienza una de las etapas fundamentales del negocio, vender entradas; esto opera de manera directa en las taquillas de las salas de teatro o a través de plataformas de internet como: PUNTOTIQUET.COM; ATRAPALO.CL. La adquisición de boletos, cuenta con importantes ventajas económicas para los clientes. Así, por ejemplo, MORI PARQUE ARAUCO; MORI BELLAVISTA; MORI MALL PZA VESPUCIO; MORI RECOLETA, ofrecen descuentos sobre valor general del tiquete de un 40% para clientes Entel; 30% Banco de Chile (pagando con tarjetas); 30% Club Viva de Vida Security.

A estos descuentos se suma un 30% a los clientes de Banco Edwards (por ser parte de la alianza entre las bancas del Chile y Security); un 30% de descuento en la entrada general para usuarios de la App Mi Vita y descuentos de hasta un 50% para quién los adquiera por ATRAPALO.CL. Es importante hacer notar que el valor de las entradas es diverso, según la sala y espectáculo, pudiendo estas ir desde los $8.000 y los $18.000 pesos chilenos, según hemos podido constatar en la prensa y en diversos portales informativos de la internet.

El resultado de todo este complejo tinglado de descuentos, muy favorables para el público ligado a las empresas auspiciadoras, termina -en ocasiones- siendo poco auspicioso para las compañías teatrales que viven de las entradas vendidas. De este modo, comprobamos que el monto total a repartir de los tiquetes vendidos en cada función, no considera la suma del valor de la entrada general, sino la suma de las entradas según el descuento aplicado, lo que reduce contundentemente los montos efectivos a recibir por parte de las productoras.

Como dato importante, se hace saber que generalmente las salas de teatro nacionales, sacan un 10% de lo vendido para pago de derechos autorales dramatúrgicos y luego del total que resta se reparte un 40% para la sala de espectáculos y un 60% para la compañía teatral; Mori no es la excepción.

El tema mencionado no debiera dar para mayores cuestionamientos, sobre todo teniendo presente que dicha información es parte del “acuerdo” que da origen a la relación contractual entre el Centro Mori y las compañías o productoras teatrales. Sin embargo, no es desestimable considerar que dichos descuentos responden a los significativos aportes que empresas relevantes del ámbito nacional hacen a dicha organización; ello como parte de posibles acciones de responsabilidad social y/o descuentos tributarios por apoyo a la cultura, lo que finalmente redunda en los citados beneficios para los clientes de ENTEL; Banco de Chile; SECURITY, entre otros. Los montos brindados por dichas empresas permiten garantizar una parte significativa de la operación y solventan una serie de importantes gastos anuales.

Por otro lado, en una realidad laboral feble como lo es el teatro en Chile, es ingenuo pensar que los referidos acuerdos tienen una real posibilidad de negociación por parte de las productoras teatrales que buscan el alero de una organización como Mori.

Hablamos, por tanto, de una actividad subsidiada por los auspicios de empresas, las que podrían desconocen el modelo de negocio con que Mori establece relaciones con sus proveedores de parrilla programática; productoras y compañías que hacen un esfuerzo enorme por brindar un servicio de calidad bajo un modelo que lamentablemente tiende a propiciar una inmerecida y cada vez más aguda precarización sectorial.

Lo dicho no es trivial y puede incluso traer consecuencias indeseadas a la imagen de marca de las empresas aludidas. En estos días nadie quiere figurar relacionado a prácticas percibidas como cuestionables o avalando acciones que representan ventajas en beneficio de una de las partes. Definitivamente esto no es prudente ni para las empresas auspiciadoras, ni para el Estado, cuando éste oficia de patrocinador u otorga apoyos a través de fondos públicos e carácter concursable.

Pero, modelos como el reseñado no son una novedad en nuestro país; sin ir muy lejos, hace unos años otro par de actores se empeñó en levantar fondos empresariales para garantizar la operación anual de su sala teatral en el barrio Lastarria, la que funcionaba enfocada en el desarrollo de proyectos juveniles de carácter vanguardista. La diferencia entre dicho proyecto y el ejecutado por Mori, es que en el primero no existía un descuento en el valor de la entrada asociado al beneficio de los clientes directos de los auspiciadores y que la repartición, luego de finalizada la temporada, era con porcentajes más favorables para las compañías, las que como sabemos ponen el producto y el esfuerzo sobre las tablas.

Sabemos lo difícil que es llevar a cabo proyectos de esta naturaleza y no queremos dar lecciones morales al respecto, pero como hemos venido diciendo hasta el cansancio, y dado el contexto social nacional, es tremendamente urgente reflexionar sobre el impacto que este tipo de acciones generan en las audiencias y colaboradores. En estos tiempos, no parece inocuo el descuidar la manera en que nos relacionamos con nuestros grupos de interés, como vendrían siendo las productoras. Actualmente, desarrollar un negocio auspicioso y sostenible, con un modelo de gestión que genera desventajas no menores para una parte de quienes lo hacen factible, es algo que puede resultar tremendamente perjudicial para todo el ecosistema implicado.

Así las cosas, nos parece del todo pertinente hacer ver que la responsabilidad de garantizar un servicio que brinde beneficio a las empresas auspiciadoras y sus clientes, es principalmente de quién estableció dicha alianza comercial y por tanto de quién recibe los fondos que le permiten llevar a cabo parte de su operación anual, es decir de Centro Mori. No es aventurero decir que en este caso estamos frente a dos campos de acción distintos (Mori y sus auspiciadores y Mori y las productoras); esto haría aconsejable que el análisis y evaluación de dichas operaciones fuera independiente y no vinculante.

Al respecto, mencionar que la nueva cultura empresarial que estamos viendo imponerse en algunos sectores renovados de la economía, no hace recomendable el hacer “cruces” como los mencionados, ya que ello puede dar lugar a confusiones y percepciones de abuso, contrarias al bien común.

En términos muy generales, las empresas de naturaleza responsable, y pensamos que Mori pretende serlo, deben entre varios factores:

– enfocarse en los clientes; cuidar a su gente, entregar valor a la cadena de suministros, usar bien sus recursos, controlar sus procesos, ofrecer un ambiente seguro y limpio a su gente, innovar, tener un buen manejo del flujo de efectivo, invertir en lo importante, retribuir a la sociedad y generar confianza en toda la red de vínculo, no sólo en los accionistas.
Con seguridad varios de estos aspectos están logrados en Centro Mori, pero otros pueden demandar optimización y acciones persistentes de mejora continua.

EL PESO CULTURAL: posibles factores condicionantes y explicaciones.

El ánimo de lo planteado, es hacer una posible reflexión sobre la manera en que se construye y hace gestión en algunas empresas de nuestro país, algo que también puede influir en empresas del ámbito de la cultura, como la que abordamos. En ese sentido, comprender –muy entrado el siglo XXI- que todavía en ciertos sectores de la vida nacional, existe la idea de que sólo unos pocos elegidos están llamados a realizar proactivamente y casi por derecho, actividades de liderazgo y control administrativo, es algo que da para pensar inquisitivamente.

De esa forma y aunque existen espacios de mejora en torno a la valorización de la meritocracia, la élite nacional sigue poniendo las reglas del juego en escenarios que pueden incluso serles desconocidos fenomenológicamente. Esto puede ocasionar daños que bien podrían evitarse con la práctica de figuras y relaciones más transversales, colaborativas y de beneficio mutuo.

La estructura de poder colonial, aún presente en nuestras vidas, y ello combinado con nuestra particular manera de comprender y practicar el liberalismo económico, tienden a generar en ciertas élites y en sus colaboradores inmediatos una identidad cultural aislada, poco dialogante y demasiado centrada en la protección de intereses particulares.

Querámoslo reconocer o no, un número considerable de las actividades empresariales nacionales responden a lo que se ha dado en llamar “capitalismo de herederos”, una categoría que permite el desarrollo de emprendimientos con porcentajes de riesgo mucho menores o derechamente inexistentes, lo que sugiere, entre otras cosas, desigualdad comparativa tanto en la génesis como en el desarrollo de los proyectos, lo que restringe la sana y tan voceada competitividad.

Lo planteado, es un patrón que se repite en diversas iniciativas empresariales y emprendimientos relacionados con personas posesionadas o vinculadas con un mundo instalado en las partes altas de la pirámide social. Mundo, por lo demás, poseedor y administrador de privilegios, en el cual las estructuras y el poder económico inciden sobre “a quién dar aportes y a quién negarlos”, “a quién se le abren las puertas y a quienes se les cierran”, “a quién se le proveen servicios dedicados y de calidad y a quiénes no”.

Círculos sociales y redes de contacto que son parte de un segmento minoritario, determinado por una biografía muy distinta a la del grueso de las personas que laboran y hacen su vida de manera anónima, modesta y esforzada. En definitiva, biografías que establecen las maneras en que se generan las relaciones y los propósitos que estas persiguen.

No nos engañemos, ello funciona así, salvo en contados y excepcionales casos, donde personas provenientes del citado mundo, se han desentendido de las relaciones fundacionales que operan por medio de la religión común; las amistades selectivas en pro de intereses creados; los valores familiares que perpetúan modos de vida; las relaciones amorosas circunscritas a grupos predeterminados; las opciones educacionales (escolares particularmente) y otros aspectos socioculturales que constituyen y definen el ser individual y social de las élites nacionales.

Dentro de esos otros aspectos, es destacable referirse al aludido ámbito escolar. La enorme mayoría de la élite nacional es hija de la educación escolar privada, una que alberga a poco menos del 1% de la población chilena. Una educación que, para bien o para mal, forma a sus “clientes/discípulos” para situarse destacadamente en la visibilidad y el poder socioeconómico de la nación. Esto, sin lugar a dudas, es un referente a considerar para explicar la lógica valórico-operativa que aplica en muchas empresas y organizaciones.

En ese sentido, vale la pena señalar que: “Un colegio de élite, en un país altamente segregado como Chile, es un establecimiento educativo que no solo educa a quienes serán los encargados de tomar decisiones políticas, económicas y culturales del país, sino que además resguarda su privilegio a través de diversos mecanismos que permiten mantener el “status quo” y cuidar el privilegio de clase social, de género y de raza. Nuestro modelo educacional, segregado por clase social, ha resguardado a través de diversos mecanismos políticos, pero también sociales y culturales, la reproducción de una élite de clase alta, masculina y blanca, que ha estado a cargo de los destinos del país”. (https://www.elmostrador.cl/noticias/opinion/2017/09/12/colegios-de-elite-chilenos-y-la-exclusion-como-principio-educativo/).

El colegio también es una extensión del status y de los valores de la familia.

Frente a lo descrito, cabría preguntarse si los mencionados “factores determinantes” forman -de alguna manera- parte de estructura socio cultural que influye a nivel de gestión en una organización como Mori.

Confieso que cuesta pronunciarse contundentemente sobre estos temas; sabemos que ello incomoda al que se siente tocado, así como a quién lo refiere; pero no asumir lo expuesto sería ingenuo e irresponsable si el derrotero perseguido es propiciar enmiendas significativas en pro de la mejora continua.

Ortega y Gasset, al que no muchos representantes de las élites nacionales han dedicado el suficiente tiempo, nos decía: “que la sociedad se fundaba en un proyecto colectivo a futuro”. Esto debiera hacernos pensar, sobre si los modelos socio culturales y administrativos que tienden a la conservación de privilegios son sinérgicos con la inclusión y las relaciones democráticas requeridas para entrar cultural y socialmente a un desarrollo nacional verdaderamente integral.

Lamentablemente, en muchas esferas de la vida nacional se sigue respondiendo a modelos sociales donde unos pocos dominan los recursos y controlan las redes, lo que favorece desigualdades, autoritarismo y atraso.

UNA PROPUESTA CONCRETA

Con respeto y cierto pudor y a la luz de lo comentado, nos hacemos el deber de advertir que las relaciones de vínculo comercial entre Centro Mori y las productoras teatrales, son percibidas por no pocas de estas últimas, como poseedoras de privilegios para el citado Centro, lo que debe enmendarse si existe el genuino deseo de fomentar relaciones modernas y trascendentes en beneficio del quehacer cultural del país, así como del sector con el cual se vinculan.

Sinceramente esperamos que ello sea escuchado y ello de lugar a cambios positivos, para que así este importante espacio pueda transformarse -de manera efectiva- en un escenario laboral virtuoso, donde exista una verdadera relación “gana-gana” y donde la gestión ejercida sea menos cuestionable en términos relacionales. Modificado esto, recién las partes podrán mirarse transparentemente a las caras, intentando llegar a los acuerdos benéficos y empáticos que tanto requiere y merece nuestro medio teatral.

Vivimos en un país en medio de profundas transformaciones sociales, lo que exige prevenir situaciones que pongan en entredicho o riesgo operaciones y proyectos que impliquen beneficios sectoriales, como es el caso. No pretendemos desconocer las proclamas y acciones de buena intención del citado Centro; tampoco desmerecemos la participación de sus propietarios en causas sociales o intervenciones audiovisuales que invitan a valorar la justicia social y los DD.HH., pero esto puede ser percibido como insuficiente o incoherente frente a las posibles debilidades señaladas en este artículo.

Desde ya invitamos a los responsables de Centro Mori a considerar enmiendas sobre algunos puntos de la relación contractual vigente. Concretamente, sugerimos evaluar las siguientes propuestas:

-que Centro Mori considere una disminución del monto a indemnizar por causa de suspensión de una función. El monto actual parece fuera de la realidad y supera los ingresos medios obtenidos de algunas obras en cartel sometidas a los citados descuentos por venta de tiquetes.

-que Centro Mori genere nuevos porcentajes de reparto de utilidades; el clásico 40% para la sala y 60% para la productora, parece cada vez menos viable para la sostenibilidad de las pequeñas compañías teatrales, sobre todo cuando la ocupación de la sala es menos de lo esperado.

-que Centro Mori se haga co- responsable de la mantención, retiro y guardado de todos los elementos personales, escenográficos y de utilería de “La Obra”.

-que Centro Mori esté dispuesto a compartir (en porcentajes a consensuar) el costo del traslado de escenografía a sus salas de teatro.

-que Centro Mori, disponga de seguros y facilidades de atención y rescate; en caso de accidentes laborales ocurridos a los miembros de los elencos que laboran en sus salas.

-que Centro Mori comparta esfuerzos y gastos de acción
promocional en prensa, publicidad y marketing de las obras.

-que Centro Mori comparta con las productoras la responsabilidad y costos de impresión de todo el material gráfico de promoción de la obra, según precios, estándares y normas previamente consensuadas.

– que Centro Mori, bajo razones justificadas, comparta responsabilidad con las compañías ante la pérdida o deterioro de materiales o bienes de la compañía mientras estos están en sus salas.

– que Centro Mori modifique en favor de las productoras, las actuales condiciones de exclusividad para la interpretación de la obra. Las actuales son perjudiciales y limitantes para las productoras.

-Si la obra no contempla exención de impuestos, se recomienda que el pago de IVA se realice entre las partes de manera proporcional a los porcentajes a repartir. La actividad realizada implica finalmente un trabajo conjunto.

-que el pago correspondiente al servicio prestado por puntoticket se haga íntegramente por parte de Centro Mori. Lo aludido es una opción de venta por parte de Centro Mori y como tal es de su responsabilidad.

-que el apoyo de material gráfico publicitario “voluntario” que corre por cuenta de “Centro Mori” (tríptico de cartelera bimensual) sea obligatorio y proactivamente gestionado.

-que los actuales descuentos considerados en la venta de entradas (precio general de la entrada), no se apliquen de la manera vigente a las productoras en la repartición final. El aporte empresarial es a Centro Mori, no a las productoras.

-que Centro Mori, pague a la productora un precio consensuado por función de canje promocional a sus empresas auspiciadoras; los auspiciadores son de ellos y no de las productoras.

-que el descuento del 2.5% de la recaudación total por concepto de Transbank, sea cubierto íntegramente por Centro Mori. Operar con Transbank es una opción de Centro Mori y como tal no debiera obligar a las productoras.

Sabemos que existen naturales resistencias cuando se hacen solicitudes que afectan los ingresos ya normalizados. También hemos escuchado decir a personas cercanas a la citada administración que esta actividad no generaría las ganancias que muchos presumen y que eso justificaría el actual modelo operacional, para así asegurar la viabilidad y sostenbilidad del proyecto.

Pero, en lo concreto vemos una empresa que se proyecta y sigue sumando salas y auspicios a su haber. No está demás entonces recordar que ello siempre ocurre cuando el giro del negocio marcha de manera positiva.

No ver, ni entender, el problema que planteamos, por parte de los propietarios, sobre todo los ligados a la formación teatral, puede comunicar falta de empatía, desconocimiento o desinterés de las posibles insatisfacciones de las productoras.

Lo dicho a veces ocurre cuando predomina el aislamiento y la autocomplacencia, la que de existir puede emanar de la comodidad de saber que se puede sobrevivir gracias a los aportes empresariales recibidos año tras año, lo que sitúa a la gestión organizacional en una insana y poco activa zona de confort, situación que termina perjudicando los servicios, dañando los propósitos, limitando la innovación y deteriorando las confianzas.

Por último, hacer ver a los “actores” propietarios de Centro Mori que su calidad de tal, les demanda estar vigilantes con la estrategia y planificación de su negocio, revisándolo y cambiándolo de ser necesario. Deben estar al corriente de las implicaciones financieras, contables y legales de su actividad. Tienen que vigilar atentamente cómo se están generando las acciones de difusión, publicidad, venta, servicio al cliente, recursos humanos y trato con los proveedores de su negocio.

Lo dicho demanda tiempo, es obviamente exigente y no siempre es aconsejable delegar dicha función. Entendemos que las economías personales de algunos de estos propietarios, no dependen exclusivamente de la actividad generada por este Centro, pero ello no debiera eliminar o debilitar el necesario control y compromiso que estas responsabilidades implican.

FIN

Álvaro Pacull L. es profesor universitario, actor, licenciado en estética, magíster en comunicaciones y diplomado de doctorado en estudios avanzados de literatura española c/m en teoría, historia y práctica del teatro.